近期，百胜中国官宣 12 亿美元收购大陆必胜客完整品牌权，交易预计三季度落地，这场收购一经曝光引发了市场的热议，我们到底该怎么看这件事？
首先，以前百胜中国是独家特许经营商，这种模式下，最大的痛点是什么？是租金。当然这个租金不是指店铺的物业房租，而是品牌冠名带来的“特许经营费”。这笔费用说到底，是Yum Brands对中国市场收益的一种抽成。根据官方协议，交易交割后将无需再向美方支付这笔特许经营费。这看起来只是少了一项常规支出，但从企业经营模型的角度看，这是门店经济模型的根本性优化。
以前开一家店，产生的利润要先切一大块给美国总部，剩下的才是自己的。现在不用切了，这笔原本外流的利润直接沉淀在了百胜中国自己的报表里。这必然会导致一个结果：开店的门槛降低了，单店的盈亏平衡点被硬生生拉低了。当边际成本显著下降，企业就会有极强的动力去扩大规模。因此，对于之前公布的2028年必胜客门店要超6000家、2029年利润较2024年翻倍的目标来说，这是非常有利的条件因为它把外部交易变成了内部管理，把品牌溢价带来的超额利润完全内部化了，这种财务上的立竿见影，是支撑其激进扩张的基石。
其次，做特许经营商和做品牌所有者，在产品研发、门店模型创新上的权限是天差地别的。做加盟商的时候，你搞个新菜单、弄个新店型，甚至上个新业务模块，都得看美国总部的脸色，审批流程一走，市场黄花菜都凉了。尽管百胜中国独立运营必胜客品牌，但是可以想见的是成为品牌拥有者后，在各个方面的创新和发展空间会更大。中国餐饮市场的迭代速度极快，本土餐饮品牌层出不穷，用一套远在太平洋彼岸的标准化体系来套中国复杂多变的消费场景，早就显得笨重了。
百胜中国管理层提到，成为品牌所有者赋予了企业更大的战略灵活性。这绝不是一句资本市场的客套话。拿到所有权后，百胜中国可以根据中国下沉市场的特点，随意打磨门店模型。比如在三四线城市搞个面积更小、坪效更高的必胜客，或者根据本土口味大刀阔斧地改菜单，都不用再跨国沟通。这种本土化创新权的彻底释放，能极大提升品牌对国内细分市场的穿透力。从产业发展演进的角度看，这是跨国品牌本土化的一种终极形态，彻底打断了“洋品牌水土不服”的制度性约束，让品牌完全融入到中国本土的产业竞争节奏中。
第三，必胜客目前在一千多个城市有四千多家店，盘子已经不小，连续多个季度实现同店交易量增长。但百胜中国的野心显然不止于此。这次交易还规定，在满足特定系统销售额增长目标的前提下，肯德基中国将有机会获得Yum! Brands提供的长达十余年的财务激励。这说明什么？说明Yum Brands十分看重“现金牛”肯德基在中国的发展。百胜中国内部在做一盘大棋：肯德基是压舱石和核心引擎，继续猛攻尚未充分覆盖的下沉市场，必胜客则是利润的第二增长曲线。
因此，百胜中国拿下的不只是一个品牌，是一整套在中国市场独立运转的能力。而这种能力，才是真正值钱的东西。
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